一、宝洁的理论
宝洁品牌的五项法宝
多品牌占领市场
关于品牌，宝洁的原则是:如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。举例来说，在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的诉求都不一样。
宝洁推出“邦宝适”纸尿裤时，由于质量较高，定价比其他品牌都高。宝洁原本希望高质量可以让人愿意用较高价钱购买，但结果却不是如此。宝洁知道自己必须降价来迎合消费者，于是它采用一个不一样的策略来达到降价的目标:设法提高生产效率，同时改变配销策略。一般尿片都放在药房里，“邦宝适”却减少利润，降价进入超市。由于它的销量大，超市愿意卖；又因为销量大，降低了单位生产成本，从而产生良好的循环，使“邦宝适”成为一个成功的产品。
广告成功方程式
在广告方面，特别是电视广告，宝洁有一套成功的公式。首先，宝洁会先指出你所面临的一个问题来吸引你的注意。接着，广告会迅速告诉你，有个解决方案，就是宝洁的产品。这个产品通常会在整段广告中重复出现好几次。广告重点是在清楚地强调，宝洁可以为你带来什么好处。
品牌管理的严格培训
一般人只看到宝洁的行销和广告，事实上，背后支持宝洁产品维持较高市场占有率的，是不断开发的新产品。每年宝洁在研究开发上大约花13亿美元，共有7000多位科学家在全球各地的研究中心研发新产品，因此宝洁手中每年握有2500项专利。
宝洁的品牌管理主要体现在严谨地人才培训上。品牌经理竞争激烈、工作紧张、升迁很快，但极容易“不成功，便成仁”。从1931年以来，公司的最高主管都是品牌管理出身，90%的管理阶层也都来自品牌管理，由此可见品牌管理是宝洁的核心领域。
品牌经理承担一切责任
对于自己所负责的品牌，品牌经理必须比公司里任何人都要了解，而且不断会有人挑战他们这方面的知识。例如美国一位负责洗发精的经理曾经被最高主管问起，究竟中国人的头皮屑成分是什么。
严谨的备忘录训练
宝洁公司绝不从外面找“空降部队”，而是采取百分之百的内升政策，因此内部的培养制度非常重要。他们非常重视训练员工解决问题、设定顺序、采取行动、追踪质量以及领导、合作的能力。公司随时都提供各种课程和研讨会，来帮助员工提高。
在宝洁的训练制度中，备忘录这项做法是出了名的。员工必须养成一种习惯，清楚、简单地把信息呈给上司。备忘录大致可以分成两种，“信息备忘录”和“建议备忘录”。“信息备忘录”内容包括研究分析、现状报告、业务情况、竞争分析和市场占有率摘要；“建议备忘录”则是一种说服性的文件，重点包括:建议目的、背景信息、建议方案以及背后的逻辑讨论和下一步的做法。备忘录大多不会超过4页。品牌管理人员如果想要升迁，最好先学会写备忘录。
在宝洁，备忘录的写作甚至被当作一种训练的工具。对资历较浅的人员来说，一个备忘录重写10次是常见的事；成为品牌经理后，一个备忘录仍有可能被要求重写五六次。凭借不断地重写备忘录，宝洁希望能够训练员工更加周密地思考问题。
当许多公司希望能够抓住消费者口味，在市场成功出击的时候，宝洁重视扎实基础的行销训练应该是很重要的参考。
宝洁与奥美的启示
品牌管理作为经济发展的国际性时代趋势，可以视实业领域与广告传播界的两大行业巨子为碑记，他们的理念在两部以公司名称 观点冠名的著作中分别得以彰显，即:《宝洁的观点》与《奥美的观点》。作为全球广告传播界执牛耳者的奥美、作为全美最大广告主的宝洁，二者在新的营销时代联袂演绎当今风靡全球的品牌管理理念，同为各自领域最受崇敬的企业，长袖善舞，相得益彰。
品牌管理虽非企业经营的不二法门，却被许多企业视为市场制胜的终极运作模式，这与宝洁和奥美的显赫地位、卓著成绩及二者对品牌管理不遗余力的倡导不无关系。
一、宝洁:品牌管理先驱
宝洁连续多年被评为美国10大最受尊敬企业，被《财富》杂志评为最值得长期投资的企业。宝洁每年花费30多亿美元，在全球进行品牌营销，所营销的300多个品牌的产品畅销全世界140多个国家和地区，拥有50亿消费者，美国98%的家庭使用宝洁的产品，远胜过世界上任何一家企业。宝洁成功的原因除了160多年来一直恪守产品高质量原则之外，独特的品牌管理系统也是其获得成功的重要因素之一。
始创于1837年的宝洁公司，1931年引入品牌管理系统，成为日后品牌管理的先驱。宝洁公司品牌管理系统的基本原则是:让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌，此管理系统是品牌管理的鼻祖。这一管理理念目前已成为宝洁公司经营运作的基石之一。
1930年，理查德•杜普利（richardd-eupree）出任宝洁公司总裁。宝洁公司自1923年推出了新的香皂品牌佳美后，佳美的业务发展业绩一直不尽如人意。市场部的人员认为:这主要是由于佳美的广告及市场营销太过于象牙皂化的思维。象牙皂是宝洁公司的重要产品之一，自1879年诞生以来，象牙皂通过印刷广告等形式，已成为消费者心目中的名牌产品，销售业绩一直很好。宝洁市场部的人员感觉到:佳美皂之所以不能畅销的原因是佳美的广告受到象牙皂广告的影响，广告意念被削弱，不同程度上成了象牙皂的翻版。
确实，佳美和象牙香皂都是针对同一市场的产品，当时宝洁公司还不允许佳美皂和象牙皂进行自由竞争，这一新产品已明显成为避免利益冲突的牺牲品。有鉴于此，宝洁当时的副总裁罗根提议公司专为佳美请一家新的广告公司。从前，负责佳美和象牙品牌的广告公司是纽约的布莱克曼广告公司，也是宝洁自1922年起唯一指定的广告公司。根据罗根的建议，宝洁选择了纽约的派得勒＆瑞恩广告公司。这家新广告公司得到了宝洁公司的许诺，绝不为竞争设定任何限制。从此，佳美和象牙品牌必须在市场中相互竞地、毫无顾忌地同象牙皂竞争，就如同与当时别的公司的品牌如力士 、棕榄等品牌竞争一样。佳美皂有了自己的广告公司以后，销售业绩迅速增长。
此时，公司认为指派专人负责该品牌的促销和与广告公司的日常联系是非常必要的，这一重任落在了尼尔•麦凯瑞的身上。1931年，麦凯瑞来到宝洁总部，发现当时市场部规模仍然不大。这与麦凯瑞心目中所设想的特别的管理系统无法匹配。麦凯瑞于是和罗根副总裁谈起了他的一个人负责一个品牌的构想。罗根虽然很喜欢这个构思，但他指出如果公司总裁不批准在市场部增设人员的话，这个计划就不可行。麦凯瑞说:我想我们能说服他，这个系统绝对超值。这个他，就是当时的总裁杜普利。在宝洁的历任总裁中，杜普利以醉心于改革创新而闻名。杜普利有一句名言:对我来说，宝洁的经营运作没有什么是不可以不断发生改变的，而且应该越变越好。罗根让麦凯瑞起草了一份文件。这份注明写于1931年5月31日的文件成了具有历史意义的文件。虽然杜普利严格要求任何公司内部文件不可长过一页纸，但麦凯瑞还是斗胆写了三页。文中详列了品牌经理、助理品牌经理和调查人员（指绝大部分时间都在商场里调查促销情况的市场部人员）的工作职责。麦凯瑞在文件里写到:品牌经理应能够把销售经理工作的大部分接过来，使销售经理能将主要精力放在销售产品的工作上。罗根副总裁阅批了同意的意见后，文件被递到杜普利手里。这次，杜普利没有随手批上压缩字数，相反，他仔细阅读了文件。杜普利赞同这种品牌管理的方法。从此，宝洁公司的市场营销的理念和市场运作方法开始发生了改变。就如任何新思想在初期都会遇到的情况一样，麦凯瑞的方案也遇到了来自公司内外的阻力。反对者认为这个新方案是打着优质品牌的旗号鼓励品牌间互相残杀，而且就像在家庭内部开战，不会有好结果。而麦凯瑞坚持认为不会发生内部战争。他认为，公司的各品牌就像是一个家族里的兄弟，而不是敌人。这种内部的竞争，将促使品牌经理运用他所有的智慧、能力和办法，使自己管理的品牌赢得成功。美国的《时代》杂志总结道:麦凯瑞赢得了最后的胜利。他成功地说服了他的前辈们，使宝洁公司保持高速发展的策略其实非常简单:让自己和自己竞争。
曾任宝洁公司品牌经理、后来加盟于广告界的专业程度与营销界的宝洁齐名的奥美公司（oglivy ＆ mather）的查尔斯•戴克（charles l. deckeer）在其所著《宝洁的观点品牌王国的99条成功准则》中，揭示了宝洁得以创造出350亿美金资产的成功营销、经营法则及范例。《宝洁的观点》指出宝洁的品牌管理系统之所以成效卓著，乃是因为一个促使此系统蓬勃的基本信念:消费者购买品牌而不是购买产品。由于品牌是宝洁的致胜核心，其企业组织也以品牌经理人为中心。当研发部门发明出一个新产品并准备上市时，品牌经理被授予营销的任务。品牌经理群由品牌经理领导，负责所有与品牌相关事务以及其福利，尤其是与消费者的关系。品牌经理就像轮子的中心，资料的汇集与人才招募构成一个类似轮辐的图案，其中包括产品开发、研制、包装设计、市场研究、业务拓展、电视广告制作、促销支援以及其他种种的部门。从1931年以来，宝洁公司的最高主管都是品牌管理出身，90%的管理阶层也都来自品牌管理。
如今，宝洁的品牌管理系统已经被全世界很多公司企业承继和演绎，成为营销战略中的一种模式，其品牌管理系统更被哈佛大学列为教学课程。
二、奥美:品牌管家
奥美是全球第六大广告公司，在64个国家设立了总数约280个机构，拥有员工约1万余人，散布在全球的分支机构，大部分都在其国家名列前茅。
奥美的创办人大卫•奥格威在1995年即开始宣扬这一观点:每一则广告都是建立品牌个性长期投资的一部分。在奥美公司的每一个办公室墙壁上都挂有一幅陈述其企业任务的标语:对最珍惜品牌的人而言，奥美是最被重视的代理？quot；，而这信念一直都是奥美文化的基础。在奥美广告人看来，广告的目的必须是建立品牌。奥美为实现建立品牌的承诺建立了一套理念与作业方式，并称之为品牌管家之道。奥美深信其角色是提供传播策略与执行，而这些是了解品牌并使之发扬光大，而不仅仅是滋养并保护客户的品牌，因此才称之为品牌管家之道。
奥美将品牌管家之道定义为一种创造、建立并活化各种有利润品牌的艺术。而当他们在向客户说明品牌管理的概念时，又会强调它在操作上的涵义:一项为确保所有与品牌相关的活动，都能反应品牌的核心价值与精神的全盘计？quot；，即，企业经由这样全盘性的规划，才能真正建立其品牌在消费者心目中的价值。品牌资产有六大层面:形象、声誉、产品、顾客、通路和视觉，透过360度的思考和执行，可以从这六个层面对品牌产生一个正面的作用。
奥美宣称其目标是要成为一个无限的品牌公司（unlimited brand company），在999年即开始施展360度品牌管家。360度品牌管家就是在品牌与消费者接触到的每一个点，都呈现一个适当切中的讯息，才能在关键时刻产生最大的冲击力。另外，360度品牌管家的最终目的是在帮助客户管理并累积品牌资产。
奥美品牌管理的突出案例是全球知名的客户ibm。当奥美被指定为代理商时，ibm的品牌形象在走下坡路。ibm曾是个杰出的品牌，科技的龙头老大，美国品牌的最高标准，成功地成为全球主导力量。但在90年代初期，ibm的声誉直线下降，被视为古老、傲慢、冷漠且无药可救的尾随新一代高科技公司之后。
ibm破碎不堪、杂乱不已的全球形象来自全球超过50家以上的不同的广告代理商（没有人知道有多少其他的传播公司）。ibm在500件不同的事情主题里，品牌根本产生不了震撼力。当时一项立即的解决之道就是将ibm所有的广告转移到奥美，在当时这成为广告史上最巨大的一件整合工作。
当时ibm家喻户晓，太有名了。产品虽然受人称赞，但潜在的消费者完全无法突破对品牌的感受去买ibm的产品。没有一个品牌象ibm一样，在那种广度，在土地的资源、人才、渠道以及全球无所不在。问题是如何再一次使ibm的深蓝成为一大利益点。必须传达一个和人们认知180度不同的ibm，必须同时在全球各地做这一件事。奥美。
二、宝洁旗下拥有哪些品牌
海飞丝，高路洁，护舒宝，强生，飘柔，潘婷
三、浪尖上的宝洁：180年企业史启示录
提到宝洁，一些不太关注商业的人也许会有点陌生，但提到宝洁公司旗下的产品和品牌，说出来你一定很熟悉。飘柔，潘婷，玉兰油，海飞丝，品客，佳洁士，帮宝适，舒肤佳，汰渍，碧浪，护舒宝，伊卡璐……我敢肯定，你一定曾经见过这些牌子的广告，家里也一定用过上面的某一款或几款产品。实际上，在全世界，宝洁的产品无处不在。
在阿里巴巴声称要做101年的企业（意为横跨三个世纪）之时，宝洁早已经做到了横跨三个世纪。1837年，宝洁在美国辛辛那提成立，到2017年，即将成立180周年。这180年的时间里，宝洁经历了战争、经济危机、能源危机，也经历了若干的成功和失败，但这家企业不仅没有被时代的浪潮吞没，反而一直走在世界前段，走在浪潮之巅。
由于工作需要，我经常会帮客户梳理产品结构和品牌战略。客观地说，能够让一个品牌取得成功，已经很难得，是实力和运气共同作用的结果，而宝洁公司成功推出如此多的品牌，其品牌战略和公司战略便具有了巨大的学习价值。
那么我们应该如何向宝洁学习呢？这里有一个观点是： 不要看它现在有多辉煌，而要看它过去做了什么，才铸就了现在的辉煌。
很多企业喜欢东施效颦，什么都跟着一线的国际公司学。其实国际公司的成功是个考古学问题，考它创业期的古，学习它当年是怎么成功的，而不是照着富二代、富三代现在的做法抄袭。
宝洁的企业发展史简直是一个宝库，从品牌营销、人力资源、管理架构、投资并购、市场扩张等各种角度，都能让人学到很多东西。由于我的工作是营销咨询，这里主要从品牌的角度去写写我的感受。
一、单品牌还是多品牌？
单品牌还是多品牌？这是个问题。
有很多企业说，我要做多个品牌，这样当一个品牌做坏了，还有另一个品牌可以做，不至于全盘皆输。而且你看，宝洁不是也有很多个品牌吗？
然而实际上，企业的资源是有限的。全力以赴投入到一个品牌商，尚且不一定能够成功，何况把资源分散到两个品牌上？
宝洁成立几十年后，才推出第一个拳头产品——象牙香皂，在那之后，又过了几十年才推出第二个让人有印象的成功的产品。在这几十年的时间里，宝洁发展出了研发的能力、增长了营销的经验，调整了组织的架构，才有基础去大规模推广第二个品牌、第三个品牌。
宝洁成立了180年，才有这十几个我们所熟知的品牌，其中还有一些是被收购的品牌，平均下来，每20年才能成功推出一个品牌。
而放眼当代中国，有几个企业有二十年的历史呢？
二、要不要做市场调研？
答案是，当然要做。
不过这里的调研并不是拿着一堆数据，来指导我们进行产品开发和品牌包装，而是你已经有了产品，再进行市场测试来对产品进行调试。
消费者不知道自己想要什么，开发出消费者想要购买的产品，是企业的任务。不过，当产品开发出来的时候，可以进行小规模的市场测试，来观察消费者的反应和态度，然后对产品进行调试。
宝洁的每一个新产品，都要先选定一个测试市场进行投放。根据市场反馈再来对产品进行改进。盲目地投入大量资源到一个新产品上，是非常危险的，一旦消费者对新品不感兴趣，所有投资就全都打了水漂。因此对新品进行市场测试非常有必要。
从某种程度上来说，这种方式有点像网络游戏的灰度上线。先开放给一部分玩家试玩，在这一过程中发现游戏中的程序漏洞和产品漏洞，加以改进，再开放给所有玩家。
三、关键时刻——消费者的四个角色
宝洁的首席执行官雷富礼在2000年的时候提出来“关键时刻”这一概念：
关键时刻一：每天发生在160多个国家，次数高达3000万次，即消费者站在商品展示架或柜台前选购宝洁产品或同行竞争产品的时刻。
关键时刻二：每天几乎发生20亿次，即消费者使用宝洁的产品、判断该产品是否符合其所强调的功效的时刻。
这个概念不论对于广告人还是企业家都很有价值。
德鲁克说，基于顾客，企业有且只有两项最基本的职能是：营销和创新。
营销，就是关键时刻一。创新，就是关键时刻二。
消费者永远愿意为更好的产品买单，所以企业需要永远创新，一旦企业停止创新，顾客会马上转向别的产品，企业就会被社会淘汰。而当企业有好的产品，却无法向消费者传达产品价值的时候，就需要营销来承担这个任务。
关键时刻的概念与华与华方法中的消费者的四个角色有异曲同工之妙。
消费者的第一个角色：受众。受众的第一特征是茫然：绝大多数人根本就没有注意到你的广告。第二特征是遗忘：绝大多数人看了你的广告，转眼就忘了。把受众从迷茫中唤醒过来，这是沟通的第一要义。当你唤醒受众，他很快又把你遗忘，这个时候怎么办呢？只能重复你的广告，重复你的品牌名字，重复你的产品包装，让消费者多看到几次，提高他对你的品牌的印象。
消费者的第二个角色是：购买者，这就是雷富礼提到的关键时刻一。
消费者的第三个角色是：使用者，这就使雷富礼提到的关键时刻二。
消费者的第四个角色是：传播者。对于使用过产品后的消费者，你如何让他向别人介绍你的产品，有没有这么一句话，一个道具，让消费者能够把你的产品、产品的价值说给他的朋友听？这里不仅需要产品真的货真价实，同时也需要营销的思维，产品的品质是印象，传播产品价值的那句话就是“口碑”。
四、品牌策略——追根溯源，发扬光大
宝洁对旗下品牌的品牌策略极为看中。
象牙香皂一直强调的是“纯度99.44%”，这个标签让象牙皂成为大众信赖的产品。但时过境迁，几十年之后，象牙香皂却遇到了越来越大的局限，香皂市场也被竞争对手的产品包围蚕食。后来，宝洁的产品经理普遍认为象牙香皂没有改变宣传策略致使其错失了商机。象牙香皂最初上市时，是为了取代肥皂，成为市场上最棒且最不刺激皮肤的香皂。某种程度上来说，象牙香皂是宝洁第一项美容产品。它跟纯度、天然和护肤有关。
当一个品牌遇到瓶颈，回过头去看它上市之初最核心的目的，能够带给经理人很多启示。
宝洁以往认为，要创造不同的功效就要创造不同的品牌，因此，旗下的佳洁士一直主打预防蛀牙这一功能。宝洁担心如果佳洁士不只代表防蛀，还代表更多价值，会让佳洁士的品牌价值稀释。
然而，企业无法规定品牌策略的范围，当消费者发生变化后，往往品牌策略也需要相应变化。当宝洁终于意识到这一点时，把佳洁士定义为代表“健康而美丽的微笑“的品牌，佳洁士才重换生机。同理，帮宝适也不再只强调一次性纸尿裤或臀部干爽，而是重点宣传细心呵护小宝贝。
所以营销这件事，绝对不是一劳永逸的事，就算你拥有百年经验，还是要持续学习，不停思考，来应对各种危机。
五、科学的广告还是艺术的广告？
现今国内大部分4a公司做出来的东西，似乎都走在了追求艺术的广告的路上，然而宝洁用实际经验告诉你，科学的广告才是最高效的广告。
什么是科学呢？通过测试找到转化率最高的营销方案。
为什么要以转化率为目标？因为销量才是品牌的基石。如果没有销量，这个品牌就不存在。
关于广告投放：从杂志到广播到电视再到互联网，究竟哪个媒介是转化率最高的？即便到电视广告中，哪个时段的转化率最高？是娱乐节目还是电视剧广告的转化率更高？这些最开始都要经过测试才能知道。
关于文案和广告片：究竟什么样的文案适合美国，什么样的剧情适合日本？文化的差异，地域的差异，都意味着广告策略的调整。
参加展会能够提高转化率吗？传单、海报、赠送样品能提高转化率吗？横幅、旗帜、公交广告的转化率有多少？
跟当时大众营销上许多积极主动但比较不注重分析的先驱相比，宝洁的作风刚好相反。当代另一位最夸张的广告商——费城百货业巨子华纳梅克曾说：我知道自己花在广告上的钱有一半都浪费了，但我并不知道是哪一半。而宝洁却致力于找出究竟是哪一半的钱确实发挥了作用，而且发挥了多大的作用。
宝洁和广告人的先驱——霍普金斯的观念是一样的。
如果用一句话来总结宝洁成功的原因，我想应当是持续自我改革的魄力和学习创新的能力。宝洁180年企业史带给我的启示还有很多，这里就不一一叙述了。这家值得尊敬的百年行业巨头，为世界提供了无数有价值的产品，也无数次破茧重生。如今，它依然在浪潮之巅，乘风破浪前进着。
